فقط در امریکا هر روز ۵۰ میلیون جلسه برگزار می‌شود

قبلاً تولید می‏‌کردیم حالا جلسه می‏‌گذاریم!

گرچه «جلسه اداری» پدیده نسبتاً جدیدی است، اما انسان‌ها از دیرباز برای اخذ تصمیمات خود گرد هم آمده‏ و شعرا و نویسندگان اعمال آن‌ها را در آثارشان نقل کرده‏اند. ایلیاد، یکی از پایه‌های ادب غرب با جلسه آغاز می‌شود. هومر چنان به‌دقت رفتار آدم‏ها در جلسات را نشان می‌دهد که بزرگان مدیریت امروز به گرد پای او هم نمی‌رسند.

قبلاً تولید می‏‌کردیم، امروزه جلسه می‏‌گذاریم. فقط در امریکا هر روز چیزی در حدود ۵۰ میلیون جلسه برگزار می‌شود. مدیران میانی ادارات و شرکت‌‏ها هفته‏‌ای ۲۳ ساعت از وقت خود را در این جلسات می‌‏گذرانند؛ رقمی که از دهه ۱۹۶۰ به این‏سو بیش از دوبرابر شده است. در دهه ۱۹۸۰ که کشور‌های غربی از «تولید» به صنایع «دانش‏بنیان» تغییر رویه دادند و ظاهراً برگزاری نشست‏‌های فراوان ضرورت پیدا کرد، تعداد جلسات اداری به شدت افزایش یافت و درحالی‏که کرونا ادارات را (دست‌کم موقتاً) به تعطیلی کشانده است، اهمیت این جلسات را که امروز در لپ‏تاپ‏‌هایمان برگزار می‌شود دوچندان کرده است. در دوران کرونا، بیشتر از گذشته که این جلسات حضوری بود، وقتمان را صرف آن‌ها کرده‌‏ایم.
به ‏رغم اهمیت فراوان این جلسات در زندگی امروز، کمتر کسی دل خوشی از آن‌ها دارد. نظرسنجی‏ها نشان می‏دهند دست‏کم نیمی از جلساتی را که شرکت می‏کنیم، بی‏نتیجه می‏دانیم. آدم‏های خسته‏کننده همیشگی یکریز حرف می‏زنند، آن‌هایی که چیزی برای گفتن دارند سخن نمی‏گویند و در نهایت هم تصمیم مهمی گرفته نمی‌شود. در بسیاری از ادارات، «جلسه» مَثلِ اعلای کاری ملال‌‏آور و اسباب اتلاف وقت است. همین دلسردی از جلسات، بازار صنعت کوچک کتب مدیریت را رونق بخشیده است، کتاب‏‌هایی مثل «چطور جلسات موفق برگزار کنیم»، «طراحی جلسه» و «مرگ در اثر جلسه: حکایتی درباره ریاست» که اختصاصاً به حل مشکلی می‏‌پردازند که به قول یکی از نویسندگان، «شاق‏‌ترین مسئله کسب‏‌و‏کار» است.
هومر نشان می‌دهد که یونانیان دلیلی منطقی را با خشونت رد می‌‏کنند و از این طریق، روشن می‏‌سازد که آن‌ها اعتقادی به تبادل صریح و بی‏پرده نظرات نداشتند. همه در آن جلسه حاضر بودند، ولی حضور مردم عادی تنها برای مشروعیت بخشیدن به تصمیماتی بود که فرماندهان از قبل گرفته بودند. روشن است که در روزگار هومر هم مثل زمانه ما، گردهمایی‏‌هایی از این دست به‏‌طرز نومیدکننده‌‏ای فراوان بوده است.
یکی از بزرگ‌ترین گرفتاری‏‌های مدیران امروز این است که کارمندان جزء را به بیان نظراتشان تشویق نمی‏‌کنند. بسیاری از آنها، مثل سرداران هومر، صدای زیردستان را خفه می‏‌کنند. گرداندن جلساتی که واقعاً عمومی باشند، به‌طرز وحشتناکی دشوار است ولی نظرخواهی از حاضران در جلسه تنها موجب تقویت روحیه کارمندان نمی‌شود، بلکه از این راه می‏‌توان اطلاعات مفید و نظرات مختلف را هم گرد آورد.
عموماً کسانی رئیس می‌شوند که به قوه تشخیص خود اطمینان کامل دارند و می‏‌خواهند عرض‌‏اندام کنند. این بدان معناست که معمولاً اگر کسی با آن‌ها مخالفت کند، خشمگین می‌شوند و این عصبانیت مانع از آن می‌شود که با آرامش، بحث آزاد را پیش ببرند. نتایج تحقیقی نشان می‌دهد رؤسای جلسات، عموماً بین یک‏ تا دوسوم وقت جلسه را خودشان صحبت می‌‏کنند. بنا به گفته نویسندگان این تحقیق، «حتی در دانمارک مساوات‏‌طلب هم بسیار به‌‏ندرت مشاهده کرده‌‏ایم که حاضران در جلسات، آنطور که دلشان می‏‌خواهد، حق صحبت رؤسایشان را به چالش کشیده باشند.»
همه ما گاهی دیده‌‏ایم که بعضی‌‏ها نوک جمع را می‏‌چینند و جلسه را در دست می‏‌گیرند -و معمولاً آن‌هایی که اول شروع به سخن‌گفتن می‏کنند و پی‌درپی حرف می‌‏زنند تأثیر بسیار قابل‌‏توجهی بر جریان مذاکره می‏‌گذارند. افراد حاضر در جلسات، بیشتر اوقات، از کسانی که عاشق زنگ صدای خودشان هستند و زیاد حرف می‏‌زنند خوششان نمی‌‏آید، ولی عموماً از آن‌ها حرف‏‌شنوی دارند: معمولاً آن‌ها را تأثیرگذار می‏‌دانند. پرچانگی این اشخاص در جریان جلسه شدیدتر هم می‌شود. مطالعات نشان می‌‏دهند هر چه افراد در جلسات بیشتر حرف بزنند، بیشتر احتمال دارد دیگران از آن‌ها سؤال بپرسند.
مشکل عدم‌مدیریت جلسات فقط این نیست که نظرات افراد ساکت‏تر شنیده نمی‌شود، بلکه در کمال تعجب ممکن است هیچ مطلب تازه‌‏ای را هم یاد نگیرید. گارولد استاسر، روانشناس اجتماعی، ثابت کرده است وقتی جلسه بی‏‌نظم باشد گفتگو‌ها معمولاً تکرار مکررات خواهند بود. جلسات بی‌‏قاعده و قانون نتیجه‌‏ای جز تحکیم نظرات افراد قدرتمندتر ندارند.
در میان انبوه قوانین و تفاسیر تلمود شرطی عجیب درباره مجازات اعدام هست که می‏‌گوید اگر در موردی که مستوجب مرگ است هر ۷۱ قاضی بر این نظر باشند که فرد خاطی باید اعدام گردد، مورد مذکور خود‏به‏‌خود لغو و از دستور کار خارج می‌شود. امروزه این شرط نامعقول به نظر می‌رسد، چون دادگاه‌های ما برای متهم‌کردن کسی به قتل عمد بر اتفاق آرا تأکید دارند، ولی این اصل تلمودی نکته مهمی را درباره مخاطرات هم‏‌رأیی بیان می‏‌کند: اگر ارزیابی همه در موردی یکسان باشد، به احتمال زیاد، مسئله مهمی مغفول مانده است. گاه باید فکری برای پرهیز از گروه‌‏زدگی کنیم؛ پدیده‌‏ای که از ترکیب مسموم‌‏کننده و درعین‌حال فریبنده تابعیت و تقویت مثبت برمی‏‌خیزد.
کارشناسان جدیدتر حوزه مدیریت جداً توصیه می‏‌کنند که در جلسات «جدال سودمند» داشته باشیم. می‏‌توان گفت جروبحث نشانه آن است که حاضران در جلسه، اصولاً به یکدیگر اعتماد دارند و برای رسیدن به هدفی واحد کار می‌‏کنند. این همان چیزی است که به آن‌ها امکان می‌دهد اختلاف‏‌نظر‌های بنیادی را بیان کنند.
نقل و تلخیص از: وبسایت ترجمان/ نوشته: جیمز سوروکی/ ترجمه: عرفان قادری مرجع: اکونومیست