محمدرضا سرگلزایی طی یادداشتی که در ادامه تلخیصی از آن را به نقل از کانال «مهارتهای مدیریت» میخوانید، نوشت: چارلز هندی در کتاب خدایان مدیریت، مفهومی را مطرح میکند با عنوان «فرهنگ سازمان.» از نظر وی اگر سازمانی به فرهنگ خودش آگاه نباشد، دچار «اسکیزوفرنیای فرهنگی» است. به این معنا که عملکردی ازهمگسیخته و غیرمنسجم دارد، اما برای موفقیت یک سازمان (سیستم)، تنها خودآگاهی آن سازمان به فرهنگ خود کافی نیست، سازمانی موفق است که فرهنگی متناسب با زمان، مکان و وظایف خود داشته باشد.
چارلز هندی در کتاب «فرهنگ کار» سازمانها را بر مبنای ربالنوعهای یونان باستان به چهار فرهنگ زئوسی، دیونیزوسی، آپولونی و آتنایی تقسیم و نقاط ضعف و قوت هر سازمان را بیان میکند.
سازمانهای زئوسی: سازمانهایی هستند که بر اساس «رهبری کاریزماتیک» فردی که حکم «پدرخوانده» کارکنان را دارد، اداره میشوند. پدرخوانده نسبت به بقیه در این حرفه پیشکسوت است. معمولاً بنیانگذار سازمان یا یکی از مؤسسان آن است و فردی قدرتمند و باهوش و در عین حال سلطهجو، تمامیتخواه و انحصارطلب است. ارادت و اطاعت کارکنان نسبت به پدرخوانده، شالوده اساسی این سیستمهاست و چارت سازمانی و تخصص افراد آنقدر در جایگاه سازمانیشان دخالت ندارد که وفاداری به پدرخوانده!
سازمانهای دیونیزوسی: سازمانهایی هستند که در آنها هر کس بر مبنای ذائقه و سلیقه خود بخش مربوط به خود را اداره میکند و واحدهای سازمانی همچون واحدهایی مستقل و موازی فعالیت میکنند. مثلاً در یک بازارچه، غرفههای مختلف بر اساس ذائقه و خلاقیت گردانندهشان، دکوراسیون، ساعت کار و محصولات مختلفی دارند و این تنوع و تکثر برای آن بازارچه یک مزیت به حساب میآید.
آپولونی و آتنایی: برخلاف فرهنگ کار زئوسی و دیونیزوسی که «فردمحور» هستند، فرهنگ کار آپولونی و آتنایی فرهنگهای تیمی هستند که مبنای آنها بر اقتدار شخصی (کاریزما) یا خلاقیت فردی نیست، بلکه شالوده آنها بر مهارت کار تیمی استوار است. تفاوت سازمانهای آپولونی و آتنایی در ایستایی و پویایی است. برای سازمانهایی که اساس آنها بر ثبات و پیشبینیپذیری است، فرهنگ کار آپولونی مناسب است و برای سازمانهایی که اساس آنها بر انعطاف و تغییرپذیری است، فرهنگ کار آتنایی مناسب است.
سازمان بانکها نمونهای از یک سازمان آپولونی است. همه شعبههای یک بانک در سرتاسر کشور استاندارد واحدی دارند که آنها را برای مشتریان و سازمانهای دیگر قابل پیشبینی میکند. از آن طرف وقتی یک تیم جراحی در اتاق عمل هر ساعت یک بیمار متفاوت با بیمار قبلی را روی تخت عمل میخوابانند و لازم است به سرعت برای یک بیمار جدید هماهنگ و آماده شوند، شما نمونهای از یک سازمان آتنایی را مشاهده میکنید.
فرهنگهای زئوسی و دیونیزوسی برای سازمانهای کوچک و جوامع کوچک و بسته مناسب هستند، در حالی که برای سازمانهای بزرگ و جوامع مدرن، فرهنگهای آپولونی و آتنایی مناسبند. صندوق قرضالحسنه یک مسجد را میتوان با الگوی زئوسی اداره کرد، اما یک بانک را نمیتوان با الگوی زئوسی پیش برد. یک زورخانه را میتوان بر مبنای کاریزمای پهلوان و مرشد زورخانه اداره کرد، اما فدراسیون فوتبال را نمیتوان با این سازوکار پیش برد!
بزرگ شدن و مدرن شدن جوامع، مهاجرت از فرهنگهای زئوسی و دیونیزوسی به فرهنگهای آتنایی و آپولونی را ضروری میکند. اگر جامعه یا سازمانی نتواند این مهاجرت را بپذیرد، محکوم به عقب ماندن و پرداخت هزینههای هنگفت است. مقایسه کشورهای توسعهیافته با کشورهایی که در مسیر توسعه درجا میزنند و پیش نمیروند، به وضوح این تفاوت فرهنگ مدیریت را نشان میدهد.
مشکل مهم دیگر این است که زئوسها به شدت میل به ستایش شدن دارند، بنابراین در شرایطی که کارها طبق روال مشخصی پیش میروند و نیازی به مداخله و راهنمایی آنها نیست، به جای اینکه خوشحال باشند بدحال میشوند! آنها دوست دارند مورد نیاز باشند و همیشه مریدان و نوچهها برای گرفتن راهنمایی از آنها صف کشیده باشند. نتیجه اینکه یک مدیر زئوسی به بحران و تنش نیاز دارد و اگر بحران و تنشی در سیستم وجود نداشته باشد، او خود بحران و تنش ایجاد میکند تا نقش منحصربهفرد او در حل مسائل و عبور از بحرانها دیده شود و مورد ستایش قرار گیرد!
یک مدیر زئوسی در عرصه صنعتی و اقتصادی مسئولیتها را واگذار نمیکند و همیشه برای خود «حق وتو» قائل میشود، نتیجه اینکه همیشه گروهی از معاونان، مشاوران و مهندسان منتظر گرفتن تأیید نهایی یا رهنمودهای داهیانه جناب مدیر هستند و سازمان هزینههای زیادی را بابت این اتلاف وقت و انرژی یا «وتو»های غیرضروری مدیر پرداخت میکند.
در حوزه سیاسی نیز درمییابیم که چرا رهبرانی، چون صدام و خاندان کیم بدون در نظر داشتن منافع ملی و حتی منافع شخصی ایجاد جنگ میکنند.
