مديران در برخورد با اين موضوع عكسالعملهايي متفاوت از خود نشان ميدهند، بعضي فقط حرص ميخورند، بعضي چون چارهاي نمييابند بيتفاوت ميگذرند، بعضي چاره كار را آموزش كاركنان ميدانند، بعضي اصلاً متوجه آن نميشوند.
بيتفاوتي را شايد بتوان يك بحران خاموش، سقوط آرام و تخريب مستمر و بدون صدا نام نهاد. نگرش اينچنيني به موضوع بيتفاوتي با توجه به اينكه تأثير زيادي بر سيستمهاي مختلف در سازمان، بخصوص بر توليد دارد، بسيار جاي تأمل است.
سؤالي كه در اينجا مطرح ميشود اين است كه، چرا چنين مشكلي بهوجود ميآيد؟
عوامل بيتفاوتي در كاركنان
بي توجهي مافوق به مسائل و اتفاقات سازمان - بيتوجهي از طرف مافوق دلايل مختلفي دارد از قبيل بيتفاوت بودن خود مافوق به مسائل سازمان، بيتجربه بودن مافوق، نداشتن دانش كافي، نبود معيارهاي ارزشيابي و...
عدم شايستهسالاري ـ كاركنان نگاه تيزبيني به تصميمات مديريت در مورد خودشان دارند. به طور مثال در انتصاب هميشه يك مقايسه اجتماعي بهوجود ميآيد. عدم انتخاب فردي شايسته، موجب بروز نارضايتي و بيتفاوتي ميشود. شايستهسالاري در سازمانهاي بيمار جايگاهي ندارد. در چنين سازمانهايي ترفيعات بر اساس شايستگي افراد انجام نميشود و معيار شايسته بودن، تعداد بله گفتن و حرفشنوي بدون چون و چرا است.
برخورد گزينشي با تخصص افراد ـ چه بسا افرادي كه داراي دانش و تخصص بالايي هستند ولي به خاطر برخورد گزينشي و انتخابي در جايگاه پاييني قرار ميگيرند و بالعكس.
عدم وجود نظارت ـ نظارت از جمله مواردي است كه موجب ميشود پرسنل احساس كنند كه مورد توجه هستند و كارشان ارزشمند است.
عدم شناخت نيازهاي كاركنان ـ كاركنان نيازهاي متفاوتي دارند. بعضي با دريافت پول بيشتر، بعضي با پذيرفته شدن، بعضي با تشويق و... احساس رضايت ميكنند. در سازمانهايي كه به صورت سنتي اداره ميشوند، مديران فقط به دنبال تأمين نيازهاي اساسي هستند. در اين سطح نيازهاي اصلي و اساسي آنها مانند شكوفايي كه از جمله نيازهاي رواني است، برآورده نميشود. كاركنان درصورت عدم تأمين نيازهاي اساسيشان، ابتدا احساس رضايت نميكنند و سپس بعد از تلاش براي ارضاي اين نياز و مواجه شدن با عدم توجه مديران، منجر به از بين رفتن انگيزه در آنها و در نهايت بيتفاوتي خواهد شد. اين مسئله چون به مرور بهوجود ميآيد در كاركنان قديمي بيشتر ديده ميشود.
توجه به بعضي از شغلها ـ از آفات توجه به بعضي شغلها و بيتوجهي به بعضي ديگر، علاوه بر بروز بيتفاوتي، موجب عدم ثبات و ماندگاري افراد در شغلي كه تجربه انجام آن را دارند ميشود، زيرا فرد احساس ميكند اگر در قسمت ديگري مشغول به كار شود، مديريت به او توجه بيشتر ميكند و از اهميت بيشتري برخوردار خواهد بود و در نهايت ميتواند از مزاياي بيشتري استفاده نمايد در نتيجه به شغل فعلي خود اهميتي نخواهد داد و به دنبال راه گريزي براي انتقال به قسمت ديگري ميباشد.
وجود هرم تصميمگيري ـ در سازمانهاي سنتي تصميم فقط از بالا به پايين گرفته ميشود. كاركنان هيچ تأثيري در تصميمات ندارند. هر تصميمي فقط با نظر و تأييد مدير قابل اجرا است و در صورت رد (هر چند اگر صحيح باشد) جايي براي برگشت وجود ندارد.
بيتوجهي به مسائل رفاهي كاركنان ـ عدم توجه به مسائل رفاهي و آسايشي پرسنل موجب كاهش انگيزه ميشود. در اين مورد ممكن است كاركنان از سازمان خود خارج شوند و به سازمان ديگري بپيوندند كه مشكلات آنها را درك ميكند و امكانات مناسبي برايشان در نظر ميگيرد.
عدم اطلاع كاركنان از نتايج عملكرد خود ـ يكي ديگر از مهمترين عوامل بروز بيتفاوتي در كاركنان، عدم اطلاع از نتيجه كاري كه انجام دادهاند ميباشد. به بيان ديگر، بازخورد ناكافي از كار انجام شده و ندانستن اينكه استاندارد عملكرد او چيست، موجب پرداخت بهاي گزافي خواهد شد.
راهكارهاي برخورد با بيتفاوتي در كاركنان
حال كه با علل بروز بيتفاوتي آشنا شديم بايد به دنبال راه چاره و روش پيشگيري و از بين بردن آن در كاركنان باشيم. در اينجا تعدادي از مهمترين روشهاي كنترل بيتفاوتي را مورد بررسي قرار ميدهيم.
آزادي عمل به كاركنان در انجام امور قسمت خود ـ منظور از آزادي عمل، فكر كردن و عمل نمودن در مورد حيطه كاري خود ميباشد.
اهميت دادن به هر شغل بدون مقايسه با مشاغل ديگر سازمان ـ اگر به هر شغل به عنوان يك كار مهم و مورد نياز در سازمان توجه شود، هيچگاه مقايسه بين مشاغل و مشخص كردن مهمترين و كماهميتترين، پيش نميآيد.
ارزيابي عملكرد ـ براي دستيابي به عدالت در سنجش عملكرد كاركنان، در هر سطحي بايد ارزيابي دو جانبه يعني مديران از زير دستان خود و كاركنان از مديران و رؤساي قسمت خود صورت گيرد. اين روش ميتواند مناسبات بين آنها را بهبود ببخشد و نظر كاركنان نسبت به مديريت را تغيير دهد.
زيبايي محل كار ـ زيبايي و آراستگي محل كار موجب دلچسب شدن آن براي كاركنان ميشود. در يك بررسي مشخص شد كه استفاده از رنگهاي دلپذير در محيط كار باعث كاهش غيبتهاي مكرر كاركنان، افزايش دلبستگي و دلگرمي آنان به كار و كاهش خستگي عمومي بدن ميگردد.
افزايش دانش كاركنان ـ سازمانهاي يادگيرنده به دنبال كسب بهترينها هستند. براي به دست آوردن بهترينها بايد دائماً آموخت و آموختهها را انتقال داد. اين كار را همه كاركنان از مدير ارشد تا كاركنان ساده سازمان به نسبت نياز شغلي بايد انجام دهند. آموزش مستمر به سازمان قدرت ميدهد و سرعت حركت را براي رسيدن به هدف، بيشتر ميكند. در سازمانهاي يادگيرنده، به دليل افزايش توانايي فكري كاركنان، آموزش روشهاي جديد، عدم وجود سرزنش، استقبال از ايدههاي جديد، تقسيم قدرت در بين كاركنان و... كاركنان از كار خود لذت ميبرند و دائماً در حال پويايي هستند.
شايسته سالاري ـ شايستهسالاري را ميتوان انتخاب بهترينها در مناسبترين جايگاه تعريف كرد. امروزه سازمانها براي رسيدن به سطح مطلوب خود، نياز به بكارگيري انسانهايي با خصوصيات و شايستگيهاي بالا دارند. مطمئناً هيچ كس يافت نخواهد شد كه خواهان شايستهسالاري نباشد. يعني شايستهخواهي در همه وجود دارد. اما هر كس شايسته را به نوعي تعريف ميكند. در اين ميان سازمان بايد با معيارهاي منطقي و علمي به دنبال شايستهشناسي و بعد شايستهگماري و براي آينده شايستهپروري باشد.
مشاركت كاركنان در تصميمات سازمان ـ يكي ديگر از روشهاي كنترل و از بين رفتن بيتفاوتي، تقسيم قدرت و اجازه دادن به كاركنان براي تصميمگيري بر اساس سطح مسئوليت آنهاست كه موجب همكاري و مشاركت كاركنان در پيش بردن سازمان، به سمت اهداف خود ميشود. درصورت مشاركت كاركنان در تصميمگيري اختلاف در نظرات و تعيين اولويتها از بين ميرود و موجب نزديكتر شدن نظرات مديران و كاركنان ميشود.
بنابر اين براي گذر از مديريت سنتي و حفظ بقاي سازمان، مديران در روشهاي مديريتي خود بايد تغييرات عميق و اساسي ايجاد كنند. تغيير در نگرش به نيروي انساني ميتواند نتيجه خوبي براي مديران داشته باشد.
مديران وقتي ميتوانند به موفقيت دست يابند كه ابتدا به نيروي انساني خود توجه كنند بعد به كار. به گفته ماتسوشيتا بنيانگذار صنعت الكترونيك ژاپن، «نخست انسان، سپس كالا».
مطلب بسیار مفیدی است.
