درباره شيوههاي تشويق كاركنان و ايجاد انگيزه در آنان مقالات متعددي نوشته شده كه عموماً مبتني بر نظريات رايج در اين حوزه است. با يك جستوجوي ساده در گوگل يا مطالعه چند كتاب ميتوان به فهرستي از موارد مادي و معنوي در اين زمينه دست يافت كه همه كمابيش شبيه هم هستند و نسخههاي واحدي ارائه ميدهند، اما معمولاً در سازمانها از شش نكته مهم در تشويقها غفلت ميشود؛ مواردي كه به اعتقاد نگارنده از جمله مهمترين نكات مغفول در اين زمينه است.
چه كسي بايد تشويق شود؟اولين نكته مهم در ارائه مشوقها شناسايي افرادي است كه بايد تشويق شوند. در اكثر سازمانها افرادي تشويق ميشوند كه خدمت و محصول نهايي كار را به مديران بالادست خود ارائه دادهاند نه كساني كه محصول يا خدمت را توليد كردهاند. در واقع بزرگترين مشوقها به كساني تعلق ميگيرد كه در جايگاههاي مديريتي بالاتري هستند. به عنوان مثال يك مدير محصول كار و تلاش و خلاقيت زيردستان را جمعآوري و در قالب عملكرد خود به مديران بالاتر ارائه ميدهد و در قبال آن تشويق ميشود و در اكثر مواقع از كسي كه بايد تشويق شود حتي نامي هم به ميان نميآيد. راهحل اين مشكل اين است كه اولاً مديران براي اين موضوع آموزش ببينند و در سازمان روي اين موضوع فرهنگسازي شود ثانياً فرايندي تعريف شود كه نام ارائهدهنده محصول يا خدمت مثل روند ثبت كالا يا اثر، تا هر مرحله از ارائه، همراه محصول يا خدمت ارائه شود. اكثر بيانگيزگيها در سازمان ناشي از اين است كه كار به نام فرد ديگري تمام ميشود و هر چقدر رسته اداري فرد پايينتر باشد فارغ از اهميت نقشي كه دارد كارش به چشم نميآيد.
با چه چيزي تشويق كنيم؟دومين نكته مهم، تشويق افراد متناسب با نياز، درخواست و سليقه آنان است، به عبارتي نوع و جنس تشويقها بايد متناسب با درخواست كاركنان انعطاف داشته باشد. ممكن است يك كارمند در قبال كار مثبتي كه انجام داده چند روز مرخصي تشويقي را به يك ميليون ريال پاداش نقدي ترجيح دهد. يافتن ساز و كارهاي مناسب براي اين موضوع هر چند شايد در ابتدا كمي پيچيده و دشوار به نظر برسد، اما نتايج چنين رويهاي در ايجاد انگيزه براي كاركنان معجزهآفرين است. تهيه فهرستي از تشويقها و قائل شدن اختيار براي انتخاب آنها يكي از راهكارهاي عملي در اين زمينه است.
سپردن كار مورد علاقه، بهترين تشويق
سومين نكته مهم در تشويق كاركنان سپردن كارهايي به آنان است كه در آن علاقه و تخصص دارند. كليشههاي سازماني معيارهايي همچون رستههاي كمك كارشناس و كارشناس و عناوين خشك اينچنيني و همچنين تناسب رشته تحصيلي و سالهاي سابقه كار را معيار احراز شغل در نظر ميگيرد، در حالي كه ممكن است يك كارمند امور مالي، علاقه و استعداد و خلاقيت بالايي در اداره يك كتابخانه داشته باشد. شايد بتوان گفت به كار گماردن افراد در جايگاههايي كه متناسب با سواد و تخصص آنهاست ميتواند بزرگترين تشويق براي آنها باشد. در اين صورت ميتوان به افزايش خلاقيت و بهرهوري در سازمان اميد بست.
تناسب تشويق با موضوعيكي ديگر از نكات مهم در تشويقها، تناسب ميزان تشويق با نوع كار و خدمت انجام شده است. اين نكته شايد در ابتدا خيلي بديهي به نظر برسد ولي در عمل كمتر به آن توجه ميشود.
براي كار و خروجي يك كارمند بايد شاخصهايي را جهت ميزان تشويق تعريف كرد كه برخي از آنها به قرار زير است:
- اين كار فقط از عهده اين يك نفر برميآيد و در مجموعه كسي قادر نيست به خوبي او اين كار را انجام دهد. در واقع كارهاي ديگران را او به سادگي يا با كمي تمرين ميتواند انجام دهد ولي ديگران قادر به انجام كار او نيستند. چه بسا اگر او نباشد شايد با استفاده از چندين نفر هم نتوان جاي خالي او را پر كرد.
- اين كار او حساس است و نتيجه فوقالعادهاي در كسب اعتبار مادي و معنوي براي مجموعه دارد. تشويق بايد با نتيجه كار او تناسب داشته باشد.
- اين كار او نتيجه سالها تجربه و تحقيق و مطالعه است لذا نتيجه يك ساعت كار او در واقع نتيجه يك عمر كار و تجربه است.
تشويقهاي كليشهاي جواب نميدهد
يكي از آفتهاي تشويق و بياثر كردن آن ترسيم فرايندهايي كليشهاي براي تشويق است. مثلاً در فرمهاي ارزيابي كاركنان مواردي همچون تعداد تقديرنامهها، دورههاي گذرانده شده، شركت در كلاسهاي آموزشي ضمن خدمت و... را براي ارتقاي سازماني يا تشويقهاي اداري و مالي در نظر ميگيرند. در حالي كه اين عوامل كليشهاي به هيچ وجه سنجش اثربخشي كارمند نيست. از اين رو بايد راههاي متعددي همچون تشخيص مدير بالادست و اختيارات او براي تشويق كاركنان وجود داشته باشد. اعطاي كارانه سه ماهه و شش ماهه و... به كاركنان از آن دست تشويقهاي همگاني است كه هيچ گاه مبتني بر سنجههاي درست و واقعي نبوده است.
يكي از راهكارها براي فرار از كليشهها در تشويقها، غافلگيرانه بودن تشويق هاست. درست در زماني كه انتظارش را نداريد در فيش حقوقيتان 3 ميليون ريال پاداش با ذكر دليل آمده است يا سفر رايگان به همراه خانواده...
سر پركارها كلاه ميرود
واقعيت تلخ بسياري از سازمانها اين است كه كارمندان بيكار از امكانات و مزاياي بيشتري برخوردار ميشوند زيرا آنان وقت و انرژي زيادي براي پيگيري امور رفاهي خود دارند ولي كاركنان تلاشگر كه همه وقت و انرژي خود را روي كار ميگذارند معمولاً فرصتي براي پيگيري امور رفاهي خود پيدا نميكنند. بهترين راه تشويق چنين كاركناني اين است كه مديران مجموعه، كسي را مأمور رسيدگي به امور رفاهي آنان كنند؛ كسي كه دائماً حواسش به حقوق و مزاياي آنان باشد.
