مدیرانی که لایه نازکی از ادب روی لایه ضخیمی از ترس می‌کشند

خوشایندسازی سم مهلک فرهنگ سازمانی!

ظاهر بعضی از شرکت‌ها را که نگاه کنی، هماهنگی و همسویی موج می‌زند. در نگاه اول چنین فرهنگ سازمانی‌ای می‌تواند خوشایند باشد، انگار که همه با درک کاملی که از هم دارند، به سوی هدفی مشترک در حرکت هستند، اما اگر عمیق‌تر شوی، معمولاً به الگویی مشترک می‌رسی؛ ناکارایی، نبود ارتباط صادقانه و مشکلات متعددی که زیر پوسته «خوشایند بودن» پنهان شده‌اند. تیموتی کلارک که آموزش و مشاوره سازمان‌های متعددی را بر عهده داشته است، پیشنهاد‌هایی برای تشخیص این فرهنگ مسموم و مقابله با آن دارد.

آیا تا به حال در جلسه‌ای صوری شرکت کرده‌اید که تمام حاضران در اتاق موافق و خشنود باشند، اما بعد از جلسه وارد مذاکرات پشت‌پرده شوند و آنجا به دنبال تصمیمات اصلی باشند؟ این جور رفتار‌ها یکی از علائم فراوان یک فرهنگ «خوشایند» است. آنچه با عنوان خوشایند‌بودن ترویج می‌شود، غالباً چیزی نیست جز روکشی از فرهنگ، تأییدی دلچسب بر امنیت روانی و هولوگرامی که به غلط از همه‌پذیری، همکاری و کارایی حکایت دارد. در بسیاری از این فرهنگ‌ها، مدیران صرفاً لایه نازکی از ادب را بر لایه ضخیمی از ترس کشیده‌اند. ظاهراً هماهنگی و همسویی وجود دارد، اما در واقعیت غالباً در سطوح عمیق‌تر ناکارآمدی موج می‌زند و به ازدست‌رفتن ارتباط صادقانه، جسارت فکری، نوآوری و پاسخگویی می‌انجامد.
مدیران بنا به دلایل فراوانی، به دنبال خوشایند‌بودن هستند. در اینجا به چهار دلیل عمده آن اشاره می‌کنم:
۱- پرهیز از نزاع و جلب رضایت: مدیران در نتیجه میلی که به محبوب‌بودن دارند، غالباً از نزاع پرهیز می‌کنند و اختلاف عقیده را ننگ می‌شمارند. آن‌ها ترجیح می‌دهند، به جای آنکه کسی را برنجانند، خوب باشند و به اشتباه بر این باورند که تنها همین دو گزینه را پیش رو دارند.
۲- جایگزین‌کردن با همه‌پذیری واقعی: برخی سازمان‌ها خوشایند‌بودن را جایگزین همه‌پذیری می‌دانند. آن‌ها بر این باورند که خوشایند‌بودن به معنای خوش‌قلبی است. وقتی می‌بینید جمعیت‌های کارمندی ناهمگون بر مبنای مجموعه‌ای از شباهت‌های طبیعی خود را از سایرین تفکیک کرده‌اند، این می‌تواند نشانه فلسفه ناگفته «جدا ازهم ولی خوشایند» باشد.
۳- نمایش تمکین اغراق‌آمیز در سلسله‌مراتب سازمانی: در سازمان‌هایی که بر مبنای ترس استوارند، خوشایند‌بودن شما را مصون نگه می‌دارد. مادامی که خشم قدرتمندان را برنینگیزید، تا حدی از امنیت شغلی برخوردار خواهید بود.
۴- تهییج افراد به جای مسئول دانستن آنها: صمیمیت میان افراد تا حدی باعث نفوذ و تأثیرگذاری می‌شود، اما همچنان به پاسخگویی نیز احتیاج دارید.
پیامد‌های منفی خوشایند‌بودن صرفاً اسباب زحمت نیستند، بلکه می‌توانند برای یک سازمان فاجعه‌بار باشند. جنبه‌های منفی آن شامل موارد زیر است:
۱- ایجاد بحران: گاهی سستی و سکون در یک فرهنگ خوشایند به حدی تشدید می‌شود که سازمان، توانایی خود را در اقدامات پیشگیرانه از دست می‌دهد.
۲- ممانعت از نوآوری: نوآوری به‌خودی‌خود وضعیت موجود را بر هم می‌زند، اما در عین حال عامل حیاتی رشد نیز است. نوآوری همچنین فرآیندی است اجتماعی که به تفکر واگرا و مکالمات جسورانه نیاز دارد. خوشایند‌بودن فراگیر این فرآیند را سرکوب می‌کند و با بستن راه تفکر می‌تواند گروه‌های فوق‌العاده مستعد را به گروه‌هایی ناکارآمد مبدل سازد.
۳- از دست‌رفتن استعداد: افراد مستعد مایل هستند نقش مهمی ایفا کنند. کارمندانی که رتبه الف دارند، خواستار فرهنگ سالمی هستند که بتوانند در آن بابت به‌چالش‌کشیدن وضعیت موجود پاداش بگیرند. زمانی یکی از این کارمندان رتبه الف به من گفت: «ترجیح می‌دهم در یک فرهنگ مسموم مستبدانه کار کنم تا یک فرهنگ مسموم خوب، زیرا هنگامی که در یک فرهنگ مسموم مستبدانه وضع موجود را به چالش می‌کشم، دست‌کم به من می‌گویند که اشتباه می‌کنم. می‌توانم این سیستم را تحریک و مجبورشان کنم که واکنش نشان دهند و این شاید به چیزی بینجامد، در یک فرهنگ مسموم خوشایند با شما خوش‌رفتاری می‌کنند، اما بعدش هیچ اتفاقی نمی‌افتد.»
۴- تصمیم‌گیری کند: در یک فرهنگ خوشایند تحت فشارید که همرنگ جماعت شوید. تحمل‌نکردن رک‌گویی و صراحت باعث می‌شود بحث و تحلیل لازم برای اتخاذ تصمیم کند و سطحی پیش برود.
چندین استراتژی وجود دارد که می‌توانید با به‌کارگیری آن‌ها از پیامد‌های فوق جلوگیری کنید و به جای یک فرهنگ خوشایند، فرهنگی مشفقانه بسازید.
۱- انتظارات، استاندارد‌های اجرایی و نوع جلسات را شفاف توضیح دهید. ابهام، به خوشایند‌ی مسموم دامن می‌زند، بنابراین توقع‌تان از نحوه رفتار افراد با یکدیگر و مسئولیت‌شان نسبت به هم را توضیح دهید.
۲- آشکارا وضعیت موجود را که در ایجاد آن نقش داشته‌اید، زیر سؤال ببرید. از دیگران انتظار نداشته باشید بر ترس خود غلبه کنند و آغازگر دوران جدیدی از حقیقت گویی باشند، آن هم وقتی که خودتان برایشان الگوی چنین رفتاری نبوده‌اید. شما باید نخستین پیشنهاد دهنده‌ای باشید که آسیب‌پذیری و خطاپذیری را به نمایش می‌گذارد و به افراد نشان می‌دهد رک‌گویی پاداش دارد.
۳- از افراد صریح حمایت کنید. وقتی افراد جرئت ابراز دیدگاه مخالف را دارند و به صراحت سخن می‌گویند، حمایت‌شان کنید. وقتی پذیرای نظر مخالف می‌شوید، به تدریج این هنجار را به شکل دیگری درآورید و به یک انتظار فرهنگی بدل می‌کنید.
۴- فوراً با مشکلات اجرایی مقابله کنید. وقتی به یک مشکل اجرایی نمی‌پردازید، در واقع نادیده‌اش می‌گیرید؛ و اگر در اقدام‌کردن تردید به دل راه بدهید، آشفتگی به بار خواهید آورد.
تلخیص از: وب‌سایت ترجمان/ نوشته: تیموتی کلارک/ ترجمه: محمدعلی کریم‌زاده/ مرجع: هاروارد بیزنس ریویو