اشاراتی در سبک مدیریتی و فرماندهی سرادر سپهبد شهید قاسم سلیمانی
کد خبر: 1033751
لینک کوتاه: https://www.Javann.ir/004KvP
تاریخ انتشار: ۱۴ دی ۱۳۹۹ - ۱۵:۰۳
چمران بویه
سرویس ایثار و مقاومت جوان آنلاین: مدیریت کارامد به منظور آبادانی و پیشرفت کشور وابسته به وجود مدیرانی خوش فکر، دلسوز، خبره، مدبر، شجاع، فداکار و صاحب سبک است. شهید سپهبد قاسم سلیمانی یکی از نمونه‌های شاخص چنین مدیرانی بود. شهید سلیمانی به تمام معنا مدیر تراز و معیار جمهوری اسلامی و محصول درجه یک انقلاب است. از این رو شناخت شیوه مدیریتی شهید حاج قاسم سلیمانی برای افراد یا سازمان‌هایی که می‌خواهند مسئولیت بپذیرند؛ یک ابزار و نیاز مهم به شمار می‌رود. زیرا چنین مسئولانی شاخص، معیار و مجموعه نظام استانداراد برای سنجش و ارزیابی هستند. با این حال به نظر می‌رسد عرصه عمومی جامعه و همچنین تشکیلات اداری کشور صرفا در یک دهه اخیر با مدیریت و فرماندهی حاج قاسم در سپاه قدس آشنا شده باشند؛ این در حالیست که ریشه‌ها و اصول سبک مدیریت و رهبری او در دوران جنگ و دفاع مقدس بسط یافته بود. بر این اساس در این نوشتار با توجه به اسناد مکتوب و سخنرانی‌های حاج قاسم در پایان سال۱۳۶۱ در جمع لشکریان ۴۱ ثارالله و تطبیق آن با برخی مفاهیم مدیریتی، به برخی ویژگی‌های مدیریتی این شهید والامقام اشاره می‌کنم.

اهمیت نیروی انسانی ماهر در توسعه تشکیلات سازمانی

موفقیت هر سازمان بـه توانـاییهـا و مهـارتهـای منابع انسانی آن متکی است و سازمان¬هایی که مدیران و کارکنان ماهر، خلاق و توانمنـد در اختیـار داشـته باشـند، می¬توانند به سرعت تصمیم¬گیری کـرده و همگـام بـا سـرعت تحولات حرکت کنند به¬طوریکه تمامی کشور‌های پیشرفته و قدرتمند در مسر توسعه خود بی¬نیاز از منابع انسـانی با کیفیت نبوده¬اند (۱۹۹۹ Byrne) بطوریکه هیچ سازمانی بدون توجه به نیروی انسانی و نقش سازنده آن در ارائه خدمات، قادر به ادامه حیات نیست. براین اساس سـرمایه¬گذاری در نظام آموزشی مدیران و کارکنان سازمان¬ها به مثابه یک راهبرد مهم، نوعی سرمایه‌گذاری مفید و یک عامل کلیدی درتوسعه محسوب میشود که اگر به درستی و
شایستگی برنام‌هریزی و اجرا شود، می‌تواند بازده قابل ملاحضه‌ای داشته باشد (فدائی کیوانی و سادات اشکور ۱۳۹۶:۱-۲).

پس از پایان عملیات بزرگ رمضان و عملیات محدود محرم، حاج قاسم سلیمانی در سخنرانی خود در جمع لشکریان ۴۱ ثارالله می‌گوید:. تازه جنگ سرمان می‌شد، تازه زمان عملیات رمضان افتادیم توی تشکیلات، تازه تیپ شده بودیم، یعنی شکل تیپ می‌گرفتیم، خُب یک مرتبه لشکر شدیم. با چه کادری؟ با همان کادر تیپ، یعنی فرمانده گردان من تازه داشت فرمانده گردانی یاد می‌گرفت، فرمانده گروهانم تازه داشت فرمانده گروهانی یاد می‌گرفت، فرمانده دسته‌ام تازه داشت فرمانده دسته یاد می‌گرفت، خود من داشتم تازه فرمانده تیپی یاد می‌گرفتم، تازه داشتم هدایت عملیات یاد می‌گرفتم، تازه داشتم یاد می‌گرفتم که طرح بریزم، خُب یک مرتبه من بشوم فرمانده لشکر، فرمانده گردانم تازه داشت فرمانده گردانی یاد می‌گرفت می‌شود فرمانده تیپ، فرمانده دسته هم تازه داشت فرمانده دسته یاد می‌گرفت می‌شود فرمانده گردان، خُب مسلم است کیفیت می‌آید پایین. ما یا باید سرمایه‌گذاری کنیم فرمانده گردانمان واقعاً فرمانده گردان باشد، خُب باید فرمانده گردان قبلی باشد که کلی تجربه هم دارد. نه اینکه فرمانده گردان است تازه یاد گرفته گردان را هدایت بکند برداشتند بگذارند او را فرمانده تیپ، بیارید او را پشت بی‌سیم. تازه یاد گرفته توی عمل بجنگد، تازه یاد گرفته که دشمن را دور بزند، تازه یاد گرفته ضعف‌ها را یاد گرفته، تازه یاد گرفته که دشمن چطوری با او دارد می‌جنگد، ما داشتیم می‌کشیم او را کنار، می‌گوییم تو برو کنار، آن کسی که هیچی بلد نبوده می‌آوریم فرمانده گردانش می‌کنیم، به خاطر اینکه تشکیلات داشته باشیم. تشکیلات خوب است، تشکیلات خیلی جالب است، خیلی عالی است، باید ما داشته باشیم لشکر، باید داشته باشیم سپاه، باید داشته باشیم قوا، باید همه این‌ها را داشته باشیم، به شرط اینکه کادرش را هم داشته باشیم. این را می‌گویم ضبط هم می‌شود. (نوار شماره ۹۴۸۳، مرکز اسناد و تحقیقات دفاع مقدس)

نقش آموزش در تربیت فرمانده و موفقیت سازمان

سازمان‌ها متشکل از کارکنانی هستند که تمامی تلاش خود را در جهت رسیدن به اهداف سازمان صرف می‌کنند، سازمان‌ها به منظور تأمین بهتر این اهداف، سعی می‌کنند از این نیرو‌ها به بهترین وجه استفاده کنند. آن‌ها از وابستگی کمی و کیفی بازدهی خود به منابع انسانی موجود در سازمان آگاهند. به این دلیل، در پی افزایش کیفی عملکرد آن منابع می‌باشند و به وسیله فرآیند آموزش و انتقال اطلاعات، این مهم را به تحقق می‌رسانند. به عبارت دیگر با توسعه نیروی انسانی شاغل، سازمان‌ها قادر خواهند بود که با عملکرد‌های صحیح اهداف خود را تأمین کنند.
 
مدیریت سازمان، برای تأمین این اهداف نقش سرنوشت ساز و ارزنده‌ای بر عهده دارد. مدیران سازمان‌ها معمولا با استفاده از اصول مدیریت همچون برنامه ریزی، سازماندهی، هماهنگی و کنترل به اقدام‌هایی متوسل می‌شوند تا کشتی سازمان را از طوفان هرج و مرج و بی نظمی برهانند. بر این اساس هدف از آموزش مدیران، انتقال مهارت‌های لازم اعم از انسانی، قلی - تخصصی و ادراکی است. مدیران با گذراندن دوره‌های آموزشی، توانایی‌های اعمال مدیریت صحیح را کسب می‌کنند. در واقع، آموزش مدیران را برای ایفای نقشی که بر عهده دارند و یا خواهند داشت، آماده میکند. (بابارضا: ۱۳۷۷: ۲۲)

در رابطه با اهمیت آموزش در ساختن فرمانده برای جنگ، حاج قاسم سلیمانی می‌گوید:
 
این به این بستگی دارد که ما اولاً که پاسداری که می‌گیریم، پاسدار می‌خواهیم چه‌کار؟ ما پاسدار نمی‌خواهیم بجنگد، نمی‌خواهیم تک‌تیرانداز هم باشد، نیاز نداریم باشد، نیرو زیاد داریم، بسیج هم زیاد هست، تک‌تیرانداز هم می‌شوند، آرپیجی‌زن هم می‌شوند، همه این‌ها هم می‌شوند، ما نیاز داریم پاسدار هدایت بکند، نیاز داریم پاسدار فرمانده دسته باشد، فرمانده گروهان باشد، معاون گروهان باشد، معاون گروهان باشد، فرمانده گردان باشد، ما نیاز داریم پاسدار این کاره باشد، خُب اگر بنا هست این باشد، اگر می‌خواهیم کادر همه این تشکیلات پاسدار باشد باید پاسدار بسازیم، پاسدار را بکشیم بیرون بگذاریم او را توی آموزشگاه‌ها، فرمانده دسته بسازد، فرمانده گروهان بسازد، فرمانده گردان بسازد. ما نگهبان که نمی‌خواهیم بسازیم از پاسدار، تک‌تیرانداز هم که نمی‌خواهیم بسازیم او را، ما می‌خواهیم فرمانده، الآن سپاه هدایت به عهده دارد، نیروی تک‌تیراندازش را هم دارد، نیروی تک‌ورش را دارد، بسیج هست، زیاد هم هست. ولی آن کسی که هدایتش بکند آن را ندارد، این‌ها به عهده سپاه است، سپاه باید بسازد. سپاه باید پاسدار بفرستد توی آموزشگاه‌ها بسازد. همه پاسدار‌ها را بفرستند فرمانده دسته بشوند، فرمانده گروهان بشوند هدایت بکنند. (نوار شماره ۹۴۸۳، مرکز اسناد و تحقیقات دفاع مقدس) فرمانده گردان باید کسی باشد بتواند تدبیر بکند، دشمن دورش بزند تدبیر بکند، توی زمین پخش می‌شود تدبیر بکند، محاصره می‌شود تدبیر بکند، یعنی با این نیرو‌هایی که ما داریم اگر ما فرمانده گردانی خوبی داشته باشیم می‌توانیم بهترین عملیات‌ها را بکنیم. (نوار شماره ۹۴۸۷، مرکز اسناد و تحقیقات دفاع مقدس)
نقش معنویت سازمانی در تاب آوری و عملکرد مطلوب نیروی انسانی
معنویت در محیط کار ساختاری چندگانه است که بر انگیزه فرد اثر می‌گذارد و نیز عامل درگیر کننده آگاهی درونی به شمار می‌آید (۱۸۲؛ ۲۰۱۶Houghton et al.) معنویت در محیط کار عامل ایجاد بینش جدید در زمینه نگرش کارکنان نیز در نظر گرفته می‌شود و درک کامل از سازمان بدون توجه به ماهیت معنوی افراد ناقص خواهد بود (۵۷؛ ۲۰۱۷ Milliman et al) این عامل باعث ایجاد احساس وابستگی، تسهیم قدرت، انعطاف پذیری، و اعتماد می‌شود و به افراد در کسب انرژی و انگیزه برای استفاده از استعداد‌ها و توانایی هایشان کمک می‌کند (۸۱:۲۰۱۵ Afsar et al) زندگی معنوی نوعی از زندگی است که در آن باید کار و شغل افراد مهم تلقی شود، کارکنان با یکدیگر تعامل داشته باشند، ارزش‌های فرد با ارزش‌های سازمان همسو باشد و بین کارکنان همبستگی و همدلی وجود داشته باشد. کارمندانی که سرمایه معنوی دارند همواره احساس رضایت می‌کنند و می‌توانند افراد پیرامون خود را راضی کنند (۴۲:۲۰۱۶Pandey) در حقیقت، تطابق و سازگاری با شرایط متغیر به نحوه ارتباط بین زندگی کاری و زندگی معنوی در افراد بستگی دارد. بدین معنا که افرادی که بین زندگی کاری و زندگی معنوی تعادل برقرار می‌کنند می‌توانند مشکلات و آسیب‌هایی را که از محیط بیرونی وارد می‌شود از بین ببرند. بدین ترتیب، در سطح کلان، انطباق با تغییرات باعث می‌شود سازمان به تعادل پویا دست پیدا کند و در نهایت تاب آوری سازمانی متبلور شود (صیادی تورانلو و همکاران ۱۳۹۵: ۱-۵) در نتیجه، تاب آوری یکی از نتایج گرایش افراد به معنویات و اعتقادات و باور‌های دینی و معنوی است (۲:۲۰۱۳ Smith et al)
با نگاهی به توصیه‌های حاج قاسم سلیمانی به روشنی خط مشی فرمانده را در توسعه معنویت و افزایش تاب آوری لشکر در برابر فشار عملیات‌ها را می‌توان مشاهده کرد. حاج قاسم می‌گوید:
توکل بچه‌ها اتفاقاً خوب است، ولی یک موقعی یک ذره بچه‌ها تا چیز می‌شود، یک فشاری می‌آید، یک جایی دشمن آن‌ها را از بین می‌برد، چند تا اسیر از ما می‌گیرد، چند تا تانک می‌گیرد، چند تا از بچه‌ها را شهید می‌کنند، بچه‌ها زود روحیه‌شان را از دست می‌دهند. من خودم هم می‌گویم توی این مرحله دوم عملیات هی می‌گفتم پشت دستم می‌زدم می‌گفتم‌ای خدا! چرا این‌جوری شد؟ خدا چرا این کار را کردی؟ اصلاً کفر می‌گفتم، برای خدا تعیین تکلیف می‌کردم که چرا این‌جوری شد؟ خُب این دلیلش این است که ما علاوه بر آنکه حالا توکل که به جای خود مسائل اسلام را درست نمی‌دانیم. اگر بدانیم خداوند در جنگ‌ها پیغمبر را به چه صورت آزمایش کرد، در جنگ تبوک به چه صورت آزمایش کرد، در جنگ اُحد، بدر، همه این‌ها حرکاتی بود، جنگ‌هایی پیش آمد که به خاطر اینکه برای تاریخ به صورت درس و الگو و اسوه باقی بمانند. این هم دلیلش این است که ما واقعاً به مسائل اسلام درست واقف نیستیم، خوب نمی‌دانیم مسائل اسلام را، این است که سریع دستپاچه می‌شویم، سریع تصمیم‌گیری‌های غلط می‌کنیم. (نوار شماره ۹۴۸۳، مرکز اسناد و تحقیقات دفاع مقدس)
ایدئولوژی و فرهنگ سازمانی
ایدئولوژی سازمانی امری مشترک است که افراد را به هم پیوند میدهـد و بـه حفـظ سـازمان کمـک مـیکنـد. در ایـن نگـرش، ایدئولوژی حاصل جهانبینی برآمده از روح اجتماعی کلی است و بخشی از فرهنگ سازمانی تلقی می‌شود. ایدئولوژی سازمانی قلب فرهنگ عمیقترین سطح فرهنگ محسوب میشود و متوجه ارزش‌های اصلی و هدف‌های سازمان است؛ یعنی آنچه به اصطلاح ایدئولوژی سازمانی نامیده میشود (مکولی، دوبرلی و جانسـون، ۲۰۰۷:۱۳۵) و بـه قـول دومونـت «کـانون واقعی» فرهنگ است (تامپسون ۱، ۲۰۱۳:۴۵) به عبارت دیگر ایدئولوژی، ترکیبی از ارزش‌های اصلی و هدف‌های غـایی اسـت. منظـور از ارزشهـای محـوری «انگاشـته هـای ضروری و پایدار یا مجموعه کوچکی از اصول کلی هدایتگر» است. این اصول اساسی، به موضوعات بحث انگیـز، نحـوه رفتار اعضای سازمان و ارزش‌های اخلاقی معطوف هستند که درون سازمان رعایت می‌شود. منظور آنهـا از هـدف غایی دلایل وجودی بنیادین سازمان است که به چشم انداز اصلی سازمان مربوط می‌شود (کالینز و پـوراس ۷۳:۲۰۰۵). در هر سازمانی، ایدئولوژی سازمانی، اصل راهنما در نظر گرفته میشود و در ارتقای منافع عمل میکند. ایدئولوژی سـازمانی نه تنها رفتار داخلی سازمان را دیکته می‌کند، بلکه هدایت پاسخ سازمان به مشکلات خارجی سازمان را نیـز برعهـده دارد. شاین، فرهنگ را به دو بخش آگاه و ناآگاه طبقه بندی میکند و در ادامه اجـزای بخـش آگـاه فرهنـگ سازمانی را نیز به دو بخش، آثار فرهنگی و ارزش‌های پذیرفته دسته بندی میشود و بخش ناآگاه را مفروضات اساسی شکل می‌دهد و مفروضات اساسی را باور‌های اعضای سازمان و شیوه‌های تعیین کننده انجام کار تعریف می‌کند. ایدئولوژی سازمانی به این تعبیر، بخش ناآگاه فرهنگ سازمانی را تشکیل می‌دهد و دربردارنده ارزش‌های سوء یافته‌ای است که فرهنگ سازمانی آن را تأیید نمی‌کند و ارزش‌ها و پنداشته‌هایی است که از منافع فردی و گروهی حاصل میشود (استونره گیلبرت و فریمن، ۲۰۱۴: ۳۰۲-۴-۳) ایدئولوژی سازمانی، سیستمی کاملا پیشرفته و عمیقا ریشه دار است و ارزش‌ها و باور‌هایی را در بر می‌گیرد که یک سازمان را از بقیه متمایز می‌کند. گاهی ایدئولوژی سازمان آن قدر قوی می‌شود که ساختار کلی آن سازمان حول محور همان ایدئولوژی ساخته می‌شود. در این زمان، پیکربندی جدیدی پدیدار می‌شود که مینتزبرگ آن را ساختار‌های ماموریت محور می‌نامد. وی در مقاله معروفش با موضوع ساختار سازمانی، شش پیکربندی را به بحث می‌گذارد و می‌گوید که ژاپنی‌ها طریقه مدیریت سازمان را با به کارگیری ایدئولوژی (همان هنجار‌ها و باورها، نه استاندارد‌ها و روال ها) به ما نشان دادند امنظور وی مدیریت ژاپنی در تقابل با مدیریت آمریکایی و در نهایت نظریه * است و این مفاهیم از مباحث جامعه شناسی به مباحث مدیریت راه یافتند و در حال حاضر به ندرت می‌توان آن مباحث را نادیده گرفت، همان طور که می‌دانید، سیستم قدرت ابزاری است که توسط آن افرادی که در شرکت بیشترین اختیار را دارند، می‌توانند مهم‌ترین تصمیم‌ها را در سازمان اتخاذ کنند؛ اما نیروی متحد دیگری در ائتلاف داخلی وجود دارد (ابزار دیگری برای کنترل و هماهنگی)، این سیستم، سیستم ایدئولوژی است که با ماهیت به ظاهر بیجانش، برخلاف سایر بازیگران در سازمان قدرتی دارد که نمی‌شود آن را دید با لمس کرد؛ اما مشاهده کننده‌ای است که به خوبی سازمان‌های مختلف را می‌بیند؛ به وضوح به عنوان نیروی قوی در بسیاری از ائتلاف‌های داخلی ظاهر می‌شود؛ جان دارد و زنده است و زندگی را به سازمان تزریق می‌کند، هر سازمان فرهنگی دارد که شیود‌های خاص آن سازمان را برای انجام کار‌ها توصیف می‌کند، در اینجا موضوع مد نظر ما یک فرهنگ خاص است، سیستمی کاملا پیشرفته و عمیقا ریشه دار و حاوی ارزش‌ها و باور‌هایی که سازمانی را از بقیه متمایز می‌کند و ما آن را در مفهوم سازمانی خود و نه در مفهوم جامعه شناسی ایدئولوژی مینامیم (مینتزبرگ۲۰۰۷: ۲۲۳-۳۳۴)
از این منظر نگاه می‌کنیم به فرماندهی قاسم سلیمانی نهادینه کردن فرهنگ و ایدئولوژی سازمانی حاکم بر سازمان لشکر ۴۱ ثارالله. قاسم سلیمانی می‌گوید:
به خدا قسم، به خدا قسم، به خدا قسم ما در هر کجا که اراده کرده¬ایم که عملیات انجام بدهیم پیروز شدیم. چرا ما شکست نمی‌خوریم؟ چرا خداوند این همه تعجیل دارد بر پیروزی¬های ما؟ برادران تعجیلی نیست به نظر من مگر اینکه تعجیل در فرج آقا امام زمان (عج) است. ما معتقد به این هستیم. حالا بگذار به ما بگویند که ما خرافاتی هستیم. بگذار به ما بگویند، با این حساب بگویند که ما فلان و فلان هستیم. ما معتقد به این هستیم که تعجیل خداوند فقط و فقط برای این است که تعجیل در فرج آقا امام زمان (عج) است و ما ملتی هستیم که باید خوارکَن راه امام باشیم. ما باید همه این خوار‌ها را پاک بکنیم و این خوار‌ها صدام¬ها هستند و عامل¬های آمریکا هستند. (نوار شماره ۹۴۸۷، مرکز اسناد و تحقیقات دفاع مقدس)
... اگر تمام حادثه کربلا را بررسی بکنید در از اول حرکت امام حسین (ع) تا زمانی که به کربلا رسید تا زمانی که در مقابل دشمن حاضر شد و جنگید با دشمن تا آن آخرین که خود امام حسین (ع) تنها بود اصحابی که می‌رفتند می¬جنگیدند یک تنه می¬جنگیدند در هیچ کلمه هیچ کدامشان در جمله هیچ کدامشان کوچک¬ترین نقطه ضعفی را نه دوست توانسته پیدا کند نه دشمن، کوچک‌ترین کلمه¬ای که حاکی از ضعف باشد این مطالبی که گفته می‌شود اباعبدالله در روز عاشورا آن زمانی که در مقابل دشمن شد و با دشمن داشت می¬جنگید از سپاه دشمن تقاضای آب کرد یک دروغ محض است، در آن لحظه¬ای که در مقابل دشمن ایستاده بود می¬فرمود والله لا اعطیکم بیدی اعطاء الذلیل و لا أقر قرار العبید، والله هرگز دست ذلالت به شما نمی‌دهم هرگز تسلیم شما نمی‌شوم این آخرین حرف¬های امام حسین (ع) است والله لا اعطیکم باعطاء الذلیل و لا أقر قرار العبید، والله هرگز دست ذلالت به شما نمی‌دهم هرگز تسلیم شما نمی¬شوم هرگز مثل بنده¬ها از جلوی شما فرار نمی‌کنم من می-ایستم مردانه می¬جنگم و در راه حق کشته می¬شوم... اینکه بعضی¬ها می‌گویند چرا ما توی جبهه بجنگیم چرا بعضی¬ها پشت جبهه برای خودشان بگردند باید درس از اباعبدالله ما یاد بگیریم هیچ وقت این صحابه هفتاد و دو نفر نگفتند که یاحسین! ببین این دنیا چه وضعی دارد، ما برای چی خودمان را برای این مردم بکنیم، ما برای چی برای این‌ها قیام بکنیم؟ ما برای چی برای این‌ها انقلاب بکنیم؟ ما برای چی برای این‌ها خون بدهیم؟ ما نمی‌توانیم امروز بگوییم که مردم عراق را نگاه کنید برای خودشان اصلاً می¬زنند و می¬رقصند ما وظیفه نداریم به ما چه؟! هرچی به سر لبنانی¬ها می‌خواهد بیاید بیاید هرچی به سر افغانی¬ها می‌خواهد بیاید بیاید هرچی به سر عراقی¬ها می‌خواهد بیاید بیاید به ما چه؟! یا من بنشینم توی خانه¬ام بگویم که همسایه¬ام که نمی‌رود پسرعموم هم که نمی‌رود فلان کس هم که نمی‌رود دوست من هم که نمی‌رود من برای چی بروم آن دارد زندگی¬اش را می‌کند آن دارد کاسبی¬اش را می‌کند آن دارد درسش را می‌خواند آن دارد دانشگاهش را می‌رود آن دارد مدرسه¬اش را می‌رود آن کنار زن و بچه¬اش و عیال و فزرندش هست و دارد آنجا خوشی¬های دنیا را می¬چشد من برای چی بروم؟ آیا تکلیف ساقط می‌شود؟ اگر ساقط می¬شود از اباعبدالله ساقط می‌شد اگر بنا به تحقیر بشود اباعبدالله تحقیر می‌شود مگر می‌شود؟ امروز والله قسم صدای ناله مظلومین آن‌چنان در دنیا بلند است که اصلاً صدای سیلی خوردن آن به گوش هر انسانی می¬رسد ما نمی‌توانیم بنشینیم توی صبرا توی شتیلا توی این داهات اطراف لبنان کشتار بکنند بعد این صهیونیست¬ها بگویند این کشتار در عوض جنگ خیبر در عوض جریان بنی-غریزه شما می‌دانید چهار هزار نفر زن و کودک و بچه را در جریان صبرا و شتیلا کشتند چاقو توی شکم خنجر دشنه توی شکم¬های زن¬های حامله کردند این پسر‌ها را بیرون آوردند جریان فرعون تکرار شد بچه‌های پسر را سر می¬بریدند توی این چند سال توی این انقلاب خودمان گفته بودند می‌خواهیم سر ببریم دیگر خمینی به وجود نیاید، همان ترسی که فرعون داشت می‌خواست موسی به وجود نیاید موقعی که صبرا و شتیلا را کشتار کردند توی همین جریان حمله صهیونیست¬ها به لبنان گفته بود وزیر دفاع صهیونیست¬ها گفته بود این در عوض جریان بنی¬غریزه این در عوض جریان خیبر یعنی دارد انتقام سخت لبنان را می‌گیرد، ما چطور می‌توانیم بنشینیم اینجا توی شهرستان¬ها بگوییم من نمی‌روم. (نوار شماره ۱۶۴۵۸، مرکز اسناد و تحقیقات دفاع مقدس)

اهمیت ثبات تصمیم گیری و پشتیبانی از طرح و برنامه
توی تصمیم‌گیری‌ها درست تصمیم‌گیری بشود و این‌قدر این تیپ‌ها به‌اصطلاح جابه‌جا نشوند، یا یک‌سری عملیات‌ها بررسی می‌شود، نیرو می‌رود شناسایی می‌کند، نیرو توجیه می‌شود، بعد یک مرتبه می‌بینی لغو می‌شود، رد می‌شود. خُب این دلیلش این است که ما روی طرح‌هایمان درست تعمق نمی‌کنیم. اگر درست تعمق بکنیم شاید این مسائل هم پیش نمی‌آید. (طراحی و آماده‌سازی عملیات والفجر مقدماتی شماره نوار ۹۴۸۳، مرکز اسناد و تحقیقات دفاع مقدس) مسئول طرح و عملیاتی در منطقه زمانی کارامد است که بتواند کمک بکند به فرماندهی لشکر یا تیپش. فرمانده برایش بسازد، فرمانده برایش بفرستد، نیرو برایش بفرستد، نیرویش را تعویض بکند، کمکش بکند. نه اینکه خدایی نکرده حالا، البته نمونه نیست توی این مسائل، ولی فرمانده منطقه فقط آقا بالاسر باشد. این فایده ندارد. (نوار شماره ۹۴۸۷، مرکز اسناد و تحقیقات دفاع مقدس)

مدیریت بر مبنای هدف
هدف سازمان، نوعی وضعیت مطلوب و مورد نظر است که سازمان قصد دستیابی به آن‌ها را دارد. در این زمینه نقش اصلی مدیریت ارشد سازمان، تعیین اهداف عالی و استراتژی‌های سازمان و ایجاد شرایط و محیطی مناسب برای اجرای این استراتژی‌ها در جهت رسیدن به اهداف می‌باشد. از روش‌های شناخته شده در تعیین اهداف سازمانی، مدیریت بر مبنای هدف است، که پیتر دراکر آن را طراحی کرده است. این روش مدیریت بر اساس فلسفه مشارکت کارکنان استوار است. مشارکت کارکنان باعث تقویت ارتباط میان مدیران و کارکنان شده و در نتیجه انگیزه شغلی آنان را افزایش خواهد داد. بنابراین، مدیریت بر مبنای هدف، به تشخیص بسیار خوب و روشن و برقراری ارتباط بین مدیران و کارکنان نیاز دارد. روش مدیریت بر مبنای هدف، عملا نیز بر این نکته تاکید دارد که هر قدر سازمان‌ها در رسیدن به اهدافشان نزدیک‌تر باشند، اثر بخش‌تر هستند.
مدیریت بر مبنای هدف برای اولین بار توسط پیتر دراکر عنوان شد و فرایندی است که به وسیله آن مدیران سطوح بالا و پائین به طور مشترک هدف‌های عمومی را تشخیص می‌دهند، موارد مهم مسئولیت هر فرد را بر حسب نتایجی که از آن‌ها انتظار می‌رود معلوم می‌کنند و این اقدامات را به عنوان راهنمایی برای به کار انداختن واحد و ارزیابی سهم هر عضو به کار می‌برند. به عبارت دیگر روشی است که از طریق آن مدیران و پرسنل به اهداف سازمان، آگاه و بدان معنی بخشیده و از آن در جهت کنترل عملکرد آتی استفاده می‌کنند. پیتر داراکر در کتاب عمل مدیریت می‌گوید که مدیریت بر مبنای هدف فرآیندی است که در آن رؤسا و مرئوسان در تشخیص هدف و هدف گذاری‌ها به منظور برنامه ریزی با یکدیگر همکاری می‌کنند تا هدف‌های تعیین شده را به بهترین وجه تأمین کنند. این مقاصد و برنامه‌ها با هدف‌های کلی سازمانی مرتبط و همسو هستند (محمدی،۱۳۸۶).
در رابطه با مدیریت بر مبنای هدف شهید سلیمانی در وصیت نامه خود می‌گوید:
... چه آن‌هایی [که]اصلاح طلب خود را می‌نامند و چه آن‌هایی که اصولگرا. آنچه پیوسته در رنج بودم اینکه عموماً ما در دو مقطع، خدا و قرآن و ارزش‌ها را فراموش می‌کنیم، بلکه فدا می‌کنیم. عزیزان، هر رقابتی با هم می‌کنید و هر جدلی با هم دارید، اما اگر عمل شما و کلام شما یا مناظره‌هایتان به نحوی تضعیف کننده دین و انقلاب بود، بدانید شما مغضوب نبی مکرم اسلام و شهدای این راه هستید؛ مرز‌ها را تفکیک کنید. اگر می‌خواهید با هم باشید، شرط با هم بودن، توافق و بیان صریح حول اصول است. اصول، مطوّل و مفصّل نیست. اصول عبارت از چند اصل مهم است:
۱- اول آنها، اعتقاد عملی به ولایت فقیه است؛
۲- اعتقاد حقیقی به جمهوری اسلامی و آنچه مبنای آن بوده است؛ از اخلاق و ارزش‌ها تا مسئولیتها؛ چه مسئولیت در قبال ملت و چه در قبال اسلام.
۳- به کارگیری افراد پاکدست و معتقد و خدمتگزار به ملّت، نه افرادی که حتی اگر به میز یک دهستان هم برسند خاطره‌ی خان‌های سابق را تداعی می‌کنند.
۴- مقابله با فساد و دوری از فساد و تجمّلات را شیوه خود قرار دهند.
۵- در دوره حکومت و حاکمیت خود در هر مسئولیتی، احترام به مردم و خدمت به آنان را عبادت بداند و خود خدمتگزار واقعی، توسعه گر ارزش‌ها باشد، نه با توجیهات واهی، ارزش‌ها را بایکوت کند.
مسئولین همانند پدران جامعه می‌بایست به مسئولیت خود پیرامون تربیت و حراست از جامعه توجه کنند، نه با بی مبالاتی و به خاطر احساسات و جلب برخی از آرا احساسی زودگذر، از اخلاقیاتی حمایت کنند که طلاق و فساد را در جامعه توسعه دهد و خانواده‌ها را از هم بپاشاند. حکومت‌ها عامل اصلی در استحکام خانواده و از طرف دیگر عامل مهم از هم پاشیدن خانواده هستند. اگر به اصول عمل شد، آن وقت همه در مسیر رهبر و انقلاب و جمهوری اسلامی هستند و یک رقابت صحیح بر پایه همین اصول برای انتخاب اصلح صورت می‌گیرد.
مدیریت استراتژیک، ارتقا سپاه قدس و تحول در ساختار ژئوپلیتیک ایران
شهید سلیمانی یک استراتژی سیاسی-امنیتی هوشمندانه را در راستای تامین منافع ملی و تقویت قلمرو‌های ژئوپلیتیک ایران دنبال می‌کرد. او توانست با استفاده از سرمایه ایدئولوژیک، قدرت نرم جمهوری اسلامی و صرف هزینه‌های مادی ناچیز، شبکه‌های منطقه‌ای از نیرو‌ها و جریان‌های هواخواه جمهوری اسلامی تحت عنوان محور مقاومت را توسعه دهد. این اقدام یک عمل استراتژیک است. در این استراتژی، ترکیب قدرت نرم و سخت جمهوری اسلامی با تکیه بر شبکه هواخوان و همپیمانان منطقه‌ای ایران، دشمنان ایران را فراتر از مرز‌های کشور زمینگیر کرد. به عبارت دیگر شهید سلیمانی توانست سیاست صدور انقلاب را با تکیه بر رویش‌های منطقه‌ای و فرامنطقه‌ای جمهوری اسلامی توسعه دهد. علاوه بر این رویکرد حاج قاسم استقلال نیرو‌های محور مقاومت و تثبیتشان در ساختار‌های رسمی دولت‌ها خود در کنار همپیمانی با ایران بود؛ بطوریکه در حال حاضر گروه‌های مرتبط با محور مقاومت به اندازه‌ای نفوذ و عمق دارند که چندان نیازی به حمایت اقتصادی ایران ندارند. از این منظر فرماندهی و بینش استراتژیک سردار سلیمانی توانست با تکیه بر صبر استراتژیک، به مرور موازنه قدرت در منطقه‌ای را به سود ایران تغییر دهد.
بخشی از عمق استراتژیک ایران، منطقه شام و عراق شامل عراق، سوریه و لبنان و سرزمین‌های اشغالی فلسطین در بال غربی، افغانستان در بال شرقی و یمن در جنوب شرق است. حضور ایران در این مناطق یک حضور رو به جلو و با هدف بازدارندگی است. به عبارت دیگر یکی از منابع اصلی بازدارندگی ایران علاوه بر توان موشکی و توانمندی هسته ای، قدرت عملیاتی نیرو‌های منطقه‌ای همپیمان ایران است که می‌توانند در حمله دشمن تردید ایجادکند یا در صورت اقدام نظامی، واکنش ایران در جبهه‌ای گسترده تر، سیال‌تر و خسارت بارتر برای دشمن باشد.
به عبارت دیگر شهید سلیمانی نیرو‌های مسلح ایران را فرامرزی کرد که چنین راهبردی یک خلاقیت و نبوغ سیاسی-نظامی ویژه در تاریخ سیاست بین الملل معاصر است. اگر چه ارتش‌ها به‌صورت ائتلافی اقدام به سازماندهی و عملیات کرده اند. مانند حمله ائتلاف بین المللی به عراق و آزادسازی کویت. با این حال ایجاد ارتشی وفادار نه مزدور از نیرو‌های هوادار خود در سایر کشور اقدامی بی همتا است. در واقع قاسم سلیمانی قلمرو‌های ژئوپلیتیک ایران و همپیمانانش را به یک سلاح پیشرفته و جنگ افزار نظامی تبدیل کرد. او به ایران وجهه داد و پس از هزاران سال ایران را صاحب شخصیت و هویت نظامی و سیاسی مقتدر کرد. به عبارت دیگر او یک رهبر بود که توانست در مقیاس کلان تغییر ایجاد کند و وضعیت را از شک، گمان و تردید به باور و اراده به توانستن تغییر دهد. او هویت نظامی ایران را به سطحی فراتر از دوران جنگ ۸ ساله عراق علیه ایران تغییر داد. اگر در آن دوران فرماندهان ما در برابر دشمنی در سطح عراق می‌جنگیدند و به شهادت می‌رسیدند؛ اکنون رزم ما با یک قدرت سطح اول جهانی است که فرماندهان ایرانی در این میدان می‌جنگند و شهید می‌شوند. این ارتقا سطح قدرت ملی و جایگاه ژئوپلیتیکی ایران است.


منابع
۱. بابارضا رسول (۱۳۷۷) آموزش مدیران، ضرورتی اجتناب ناپذیر، فصلنامه دانش مدیریت شماره ۴۱ و ۴۲،
۲. سخنرانی حاج قاسم سلیمانی در عملیات انجام نشده البیضه شماره نوار ۱۶۴۵۸، مرکز اسناد و تحقیقات دفاع مقدس
۳. سخنرانی حاج قاسم سلیمانی در عملیات والفجر مقدماتی شماره نوار ۹۴۸۷، مرکز اسناد و تحقیقات دفاع مقدس
۴. سخنرانی حاج قاسم سلیمانی در عملیات والفجر مقدماتی شماره نوار ۹۴۸۷، مرکز اسناد و تحقیقات دفاع مقدس
۵. سخنرانی حاج قاسم سلیمانی در عملیات والفجر مقدماتی شماره نوار ۹۴۸۷، مرکز اسناد و تحقیقات دفاع مقدس
۶. صیادی تورانلو، حسین و علی سیاح‌پور، محمدحسین آزادی (۱۳۹۵). «تحلیلی بر نقش معنویت سازمانی در تاب‌آوری سازمانی»، هفتمین کنفرانس بین‌المللی مدیریت و حسابداری، تهران، ایران.
۷. طراحی و آماده‌سازی عملیات والفجر مقدماتی شماره نوار ۹۴۸۳، مرکز اسناد و تحقیقات دفاع مقدس
۸. طراحی و آماده‌سازی عملیات والفجر مقدماتی شماره نوار ۹۴۸۳، مرکز اسناد و تحقیقات دفاع مقدس
۹. طراحی و آماده‌سازی عملیات والفجر مقدماتی شماره نوار ۹۴۸۳، مرکز اسناد و تحقیقات دفاع مقدس
۱۰. فدایی کیوانی رضا سادات اشکور سیده زلیخا (۱۳۹۶) جایگاه آموزش در توسعه منابع انسانی سازمان‌های عصر حاضر، دو ماهنامه مطالعات کاربردی در علوم مدیریت و توسعه سال دوم دی ۱۳۹۶ شماره ۵ (پیاپی ۷)
۱۱. محمدی، داود (۱۳۸۶)، اصول و مبانی سازمان مدیریت و سرپرستی، تهران: نشر آییژ


۱۲. Afsar Bilal, Badir Yuosre & Umar Safdar (۲۰۱۵) Linking spiritual leadership and employee pro-environmental behavior: The influence of workplace spirituality, intrinsic motivation, and environmental passion, December ۲۰۱۵Journal of Environmental Psychology ۴۵،
۱۳. Byrne, John; Reinhardt, Andy; Hof, Robert D. ۱۹۹۹. "The Search for the Young and Gifted, Why Talent Counts". Business Week, New York
۱۴. Collins, J. C. , & Porras, J. I. (۲۰۰۵). Built to last: Successful habits of visionary companies. Random House.
۱۵. Houghton, J. D. , Neck, C. P. , & Krishnakumar, S. (۲۰۱۶). The what, why and how of spirituality in the workplace revisited: A ۱۴-year update and extension. Journal of Management, Spirituality & Religion, ۱۳ (۳) , ۱۷۷e۲۰۵.
۱۶. McAuley, J. , Duberley, J. , & Johnson, P. (۲۰۰۷). Organization theory: Challenges and perspectives, Pearson Education. Thompson, J. B. (۲۰۱۳). Ideology and modern culture: Critical social theory in the era of mass communication. John Wiley & Sons.
۱۷. Milliman, J. , Gatling, A. , & Bradley-Geist, J. C. (۲۰۱۷). The implications of workplace spirituality for person environment fit theory. Psychology of Religion and Spirituality, ۹ (۱) , ۱e۱۲،
۱۸. Pandey, S. (۲۰۱۶). Impact of spiritual capital on work motivation among employees: an exploratory study. International Journal of Science and Consciousness, ۲ (۳): pp. ۴۲-۵۲،
۱۹. Smith. L, Webber. R. , & DeFrain, J. (۲۰۱۳). Spiritual Well-Being and Its Relationship to Resilience in Young People: A Mixed Methods Case Study, SAGE Open, ۳ (۲).
۲۰. Stoner, J. , Freeman, A.F. , & Gilbert, D. (۲۰۱۴). Management (A. Parsayian, & S. M. Arabi, trans). Institute for Business Studies and Research Printing company and commercial publishing. (in Persian)
نظر شما
جوان آنلاين از انتشار هر گونه پيام حاوي تهمت، افترا، اظهارات غير مرتبط ، فحش، ناسزا و... معذور است
نام:
ایمیل:
* نظر:
پربازدید ها
عناوین پیشنهادی
آخرین اخبار