تاريخ از ابتدا گزارشگر انواع و اقسام اهمال‌كاري‌ها بوده و نسخه‌هاي گوناگوني براي درمان آن ارائه شده است. در سال‌هاي اخير اما نگرش‌هاي تازه‌اي درباره منشأ و شيوه برخورد درست با اين معضل مطرح شده است. آزمايشات مختلف رفتاري و ژنتيكي يافته‌هاي تازه‌اي را در اختيار ما قرار داده‌اند، يافته‌هايي كه شايد بتوانند راهنمايي براي انتخاب شيوه درست براي مقابله با اهمال‌كاري باشند.
مطلبي كه مي‌خوانيد را ماريا كونيكووا نويسنده مطالب روانشناسي نوشته و در وب‌سايت نيويوركر منتشر شده است. همچنين براي نخستين‌بار با عنوان «ژن اهمال‌كاري» در پرونده اختصاصي هفتمين شماره فصلنامه ترجمان علوم انساني با ترجمه سيداميرحسين ميرابوطالبي منتشر شده و وب‌سايت ترجمان نيز آن را بازنشر كرده است.
شوخي و جدي درباره اهمال‌كاري
دوست داريد جوك مورد علاقه‌ام درباره اهمال‌كاري را بشنويد؟... بعداً تعريف مي‌كنم. پيرز استيل، روانشناس دانشگاه كلگري، در طول تحقيقاتش روي طبيعت اهمال‌كاري شوخي‌هاي تك‌خطي بي‌شماري را شبيه اين پيدا كرده تا در موقع لزوم استفاده كند. او كه پيش از اين يك اهمال‌كار تمام‌عيار بوده، مي‌داند كه استفاده از چند شوخي در اين مسير خالي از لطف نيست. حداقل بهتر از اين است كه به‌واسطه عقب‌افتادن كارها، كمترشدن امكان انجام آنها و مشخص‌ترشدن پيامدهاي انجام ندادنشان، مدام مضطرب و مضطرب‌تر شويم.
ريشه‌هاي تمايل به اهمال‌كاري را مي‌توان در همان ابتداي پيدايش تمدن جست‌وجو كرد. آن‌طور كه استيل به من گفت، مصري‌هاي باستان حدود سال ۱۴۰۰ قبل از ميلاد مسيح با مديريت زمان درگير بودند. يكي از نشانه‌هاي رمزي كه توسط رونالد لوپروهون، مصرشناس دانشگاه تورنتو ترجمه شده است چنين مي‌گويد: «دوست عزيز، كار را عقب نينداز و اجازه بده سر موقع به منزل برويم.» 600سال پس از آن و در سال ۸۰۰ قبل از ميلاد، هزيود شاعر يوناني آن زمان نيز نگاه مشابهي را منعكس مي‌كند و به ما هشدار مي‌دهد «كارتان را به فردا يا پس‌فردا موكول نكنيد، چراكه يك كارگر تنبل و كسي كه كارش را عقب مي‌اندازد هيچ‌گاه نمي‌تواند انبارش را پر كند.» به اعتقاد سيسرو، در سال ۴۴ قبل از ميلاد مسيح «كم‌تحركي و اهمال‌كاري» هميشه «نفرت‌انگيز» است.
اين نگرش تا دوران نزديك‌تر نيز همچنان به همين شكل باقي مانده است. ساموئل جانسون در سال ۱۷۵۱ بيان كرد: «اين بي‌خردي كه به خود اجازه دهيم كاري را عقب بيندازيم كه مي‌دانيم درنهايت ناگزير از انجامش هستيم يكي از نقاط ضعفي است كه با وجود تعليمات معلمان اخلاق و مخالفت با عقل سليم، همچنان كم‌وبيش در ذهن همه وجود دارد. حتي آنهايي كه به استوارترين شكل در مقابل اين بي‌خردي مي‌ايستند، اگر آن را فجيع‌ترين اميالشان ندانند، لجوج‌ترين اميالشان خواهند دانست، ميلي كه مدام حملاتش را از سر مي‌گيرد و حتي اگر اغلب از ميدان به در شود، هيچ‌گاه از بين نمي‌رود.» او اين‌طور نتيجه مي‌گيرد كه «توجه خاص به زمان حال»، اگرچه مطلوب و ستودني نيست، «طبيعي» است.
اهمال‌كاري را دوست نداريم پس چرا اهمال‌كاريم؟
قرن بيست‌ويكم نيز به‌نظر تفاوت چنداني ندارد. دانش‌آموزان براي انجام تكاليف مدرسه اهمال مي‌كنند. در يك مطالعه، 32 درصد از دانشجويان مورد بررسي اهمال‌كاران افراطي بوده‌اند، به اين معني كه اهمال‌كاري از اسباب مزاحمت گذر كرده و تبديل به مشكلي اساسي در زندگي آنها شده است. اين در حالي است كه تنها يك درصد از افراد حاضر در اين مطالعه ادعا كرده بودند كه هيچ‌گاه مرتكب اهمال‌كاري نشده‌اند. كارمندان به‌جاي رسيدگي به وظايف دفتري‌شان اهمال‌كاري مي‌كنند. بر اساس نظرسنجي انجام‌شده در اين زمينه، يك كارگر به‌طور متوسط يك ساعت و بيست دقيقه از هر روزش را به اهمال‌كاري مي‌گذراند؛ اين زمان يعني از بين رفتن 9هزار دلار به‌ازاي هر كارگر در سال. در مطالعه ديگري كه در سال ۲۰۰۷ انجام شده، تقريباً يك‌چهارم بزرگسالان مورد بررسي اهمال‌كاري را يكي از ويژگي‌هاي تعيين‌كننده شخصيتشان دانسته‌اند. اين مطالعه علاوه بر امريكايي‌ها شامل اروپايي‌ها، استراليايي‌ها و ساكنان امريكاي جنوبي نيز بوده است.
استيل اعتقاد دارد «اين نبض مشترك انسانيت است.» احتمالاً همه ما اين احساس را تجربه كرده‌ايم. آن پروژه‌اي كه بايد تمامش كنيم، ايميلي كه بايد بفرستيم، تلفني كه بايد بزنيم. اما به‌دليلي، با وجود قصدي كه براي انجامشان داريم، هيچ‌گاه به انجامشان نزديك نمي‌شويم. استيل مي‌گويد: «آنچه اهمال‌كاري را تعريف مي‌كند نبود قصد و نيت براي انجام يك كار نيست، بلكه دشواري پيگيري آن نيت است. اهمال‌كاري براي اكثر ما تجربه خوشايندي نيست. هيچ‌گاه نمي‌توان آن را با تجربه دلچسب احساس آزادي يا ياغي‌گري ناشي از پيچاندن يك كلاس يا يك قرار كاري مقايسه كرد. در واقع اهمال‌كاري تجربه احساس فشاري روزافزون است، احساسي كه به ما گوشزد مي‌كند درنهايت بايد با كاري كه عقب مي‌اندازيم روبه‌رو شويم. حدود 95درصد افرادي كه دچار تمايل به اهمال‌كاري هستند آرزو داشتند كه مي‌توانستند اين تمايل را كاهش دهند و آن‌طور كه استيل در كتابش «معادله اهمال‌كاري» مي‌نويسد، اهمال‌كاري درنهايت به بهروزي كمتر، سلامت كمتر و درآمد كمتر ختم مي‌شود. پس با اين اوصاف چرا اهمال‌كاري تا اين حد پديده مرسومي است؟
الان بايد اقدام كنيم، اما صبر مي‌كنيم
اگر تمايلي به اهمال‌كاري نداريم و درواقع اين كار باعث عذاب ماست، چرا همچنان به انجامش اصرار داريم؟ اين همان سؤالي بود كه در دهه ۱۹۹۰ استيل را به خود مشغول كرد و باعث شد پژوهش‌هايش درباره اهمال‌كاري را آغاز كند. يكي از اولين مطالعات او، زماني‌كه تحت نظر توماس برادر در دانشگاه مينسوتا دانشجوي دكتري بود، زيرنظرگرفتن دانشجوياني بود كه كارهاي محول‌شده مربوط به يك دوره درسي آنلاين را انجام مي‌دادند. او مي‌گويد: «اين دوره يك دوره آنلاين دسته‌جمعي بود، كلاسي رايانه‌اي كه هر كس مي‌توانست با سرعت مخصوص به خود پيش برود. به‌اين‌ترتيب ما مي‌توانستيم به داده‌هاي ارزشمند زمان- سرعت دست يابيم: اينكه آنها چقدر كار انجام مي‌دهند و با چه سرعتي.» به عبارت ديگر، پژوهشگران مي‌توانستند يك رفتار قابل مشاهده را در نظر بگيرند (مثلاً چقدر طول مي‌كشد دانشجويان تكليفي مشخص را تمام كنند يا تا چه حد توانسته‌اند از پس تكاليف برآيند) و آن را با معياري ازپيش‌تعيين‌شده يا معياري كه قبلاً توسط خود افراد بيان شده بود تطبيق دهند؛ تمايل به اهمال‌كاري نيز از جمله آن معيارها بود.
زماني كه استيل تحليل‌هايش را تمام كرد، يك يافته بيش از همه برجسته شد: اهمال‌كاران افراطي در خودتنظيمي عملكرد بدتري داشتند. درواقع خودتنظيمي (توانايي اجراي خودمهاري و گذشتن از پاداش آني براي دستيابي به منافع آينده) 70 درصد رفتارهاي مربوط به اهمال‌كاري مشاهده‌شده را توضيح مي‌داد. همين رابطه بود كه باعث شكل‌گيري نگرش اساسي مطرح‌شده از سوي استيل شد: اگر اهمال‌كاري تنها آن روي سكه شتابزدگي باشد چه؟ درست همان‌طور كه شتابزدگي ناتواني سازوكارهاي خودمهاري ماست (الان بايد صبر كنيم، ولي اقدام مي‌كنيم)، اهمال‌كاري نيز اينچنين است: الان بايد اقدام كنيم، اما صبر مي‌كنيم.
اهمال‌كاري افراطي مستعد شتابزدگي‌اند
استيل درنهايت در سال ۲۰۰۷ پايان نامه‌اش را منتشر كرد. (او مي‌گويد: «من به‌شوخي مي‌گويم 10سال طول كشيد تا يك پروژه سه‌ساله را بنويسم»). او در طول همه آن سال‌ها همچنان به‌دنبال نشان‌دادن رابطه ميان اهمال‌كاري و شتابزدگي بود. استيل در همه مطالعات همان همبستگي را مشاهده مي‌كرد: آنهايي كه بيشتر مستعد شتابزدگي بودند بيشتر به اهمال‌كاري افراطي تمايل داشتند. استيل نتيجه‌گيري‌اش را در يك فراتحليل آثار مرتبط كه برآمده از بيش از 200 مطالعه بود، ارائه داد. زماني‌كه داده‌ها را آزمون كرد، مشخص شد كه اين دو خصيصه ممكن است بنيان ژنتيكي مشتركي داشته باشند. او به من گفت: «همه اين برساخته‌هاي اساسي يعني خويشتن‌داري، خودمهاري و از سوي ديگر، اهمال‌كاري را مي‌توان پديده‌اي يكسان دانست.»
گروه فريدمن ژنتیک دان رفتاری مانند استيل به اين نتيجه رسيدند كه اهمال‌كاري و شتابزدگي دو روي يك سكه‌اند. آنها پا را فراتر گذاشتند و به بررسي اين پرداختند كه آيا اين دو تمايل اساس ژنتيكي مشتركي دارند يا نه.
آن‌طور كه مشخص شد، اين اساس مشترك وجود دارد. پژوهشگران دريافتند كه هر كدام از اين خصيصه‌ها به‌طور جداگانه تا حدي موروثي هستند: حدود 46درصد تمايل به اهمال‌كاري و 49درصد تمايل به شتابزدگي را مي‌توان به ژن نسبت داد. اما همبستگي ژنتيكي تخمين‌زده‌شده ميان اين دو خصلت يا يك بود (يعني همبستگي كامل داشتند) يا حداقل بيشترين نزديكي متصور را به همبستگي كامل داشت. علاوه‌براين گروه فريدمن دريافتند كه هر دوي اين ويژگي‌ها مي‌توانند به‌نوبه خود با توانايي مديريت هدف مرتبط باشند: همان شكل مشترك ژنتيكي در اينجا نيز تا حد زيادي خودنمايي مي‌كند (68 درصد) و در گرايش به نرسيدن به هدف نيز دخيل است. به گفته فريدمن «شايد آنچه درواقع اين خصلت‌ها را به هم مرتبط مي‌كند اين است كه افراد نمي‌توانند اهداف بلندمدتشان را دنبال كنند.»
انجام كارهايي كه عقب مي‌اندازيم مثل پريدن در استخر آب يخ است
اگر اهمال‌كاري را روي ديگر سكه شتابزدگي بدانيم (يعني عدم موفقيت در خودمهاري نه عدم موفقيت در بلندهمتي)، راه مواجهه‌مان با آن تغيير خواهد كرد. به‌زعم استيل، رويكردهايي كه بايد تغيير كنند همان رويكردهاي پيش‌گفته‌اي هستند كه بر اين فرض بنا شده‌اند كه تنها كار موردنياز درخواست عدم اهمال‌كاري از فرد است. او مي‌گويد: «به نظر مي‌رسد كه درعمل همچنان درگير رويكرد اهداف اسمارت* هستيم كه در سال ۱۹۸۲ ارائه شده است. اين در حالي است كه مي‌دانيم چگونه مشكلات مربوط به اهمال‌كاري را به‌شكلي بسيار مؤثرتر تسكين دهيم.» زماني‌كه پاي خودمهاري وسط باشد، يكي از ترفندهاي مفيد مي‌تواند اين باشد كه اهداف گسترده و بلندپروازانه را به قسمت‌هاي ملموس‌تر، مديريت‌پذيرتر و عاجل‌تر تقسيم كنيم. همين قضيه درباره اهمال‌كاري نيز صدق مي‌كند. استيل اشاره دارد كه «ما مي‌دانيم كه وقتي به موعد ضرب‌الاجل نزديك مي‌شويم، انگيزه‌هاي طبيعي بروز مي‌كنند. آيا مي‌توان براي بازسازي همان شرايط ضرب‌الاجل‌هاي مصنوعي ايجاد كرد؟»
توصيه استيل، وام‌دار رويكرد گابريل اُتينگن و پتر گالويتزر است كه روي خودمهاري و تعيين هدف كار كرده‌اند: تا جايي كه ممكن است اهدافتان را كوچك، عاجل و مشخص كنيد. براي مثال، استيل از بخش‌هاي 10دقيقه‌اي براي شروع كارهايي استفاده مي‌كند كه تمايل چنداني به انجامشان ندارد. او مي‌گويد: «مشكل اهدافي كه از آنها دوري مي‌كنيم اين است كه قبلاً چنين به ذهنمان تلقين كرده‌ايم كه انجام آنها بسيار طاقت‌فرسا خواهد بود. درواقع انجام كارهايي كه عقب مي‌اندازيم مثل پريدن در استخر آب يخ است: چند ثانيه اول سخت خواهد بود، اما بعد از آن حس فوق‌العاده‌اي به انسان دست خواهد داد.» پس برنامه‌اي كوتاه‌مدت براي انجام وظيفه‌اي كه بر دوشتان است مشخص كنيد و بعد از انجام آن دوباره شرايط را ارزيابي كنيد. معمولاً زماني‌كه بتوانيد آن مانع اوليه را كنار بزنيد، خواهيد توانست كاري را كه بر عهده گرفته‌ايد ادامه دهيد. به گفته استيل «نگوييد مي‌خواهم بنويسم، بگوييد مي‌خواهم تا ساعت دو چهارصد كلمه بنويسم. هر چه مشخص‌تر قدرتمندتر. اين باعث مي‌شود بتوانيد راحت‌تر پيش برويد.»
موانع رسيدن به هدف را از پيش پايمان برداريم
بخش ديگر رويكرد «اتينگن» و «گالويتزر» ازميان‌برداشتن موانعي است كه ممكن است در راه رسيدن به هدف پيش پايمان سبز شود. لحظات «تعيين‌كننده» مهار تمايلات ناگهاني را بشناسيد، آن لحظاتي كه بيش از هميشه مستعد تسليم‌شدن در برابر مشغوليت‌ها هستيد. پس از شناسايي اين لحظات، راه‌هايي براي رويارويي مستقيم با آنها بيابيد. به گفته استيل «يكي از ساده‌ترين كارها درك اين نكته است كه شايد اين مشغوليت‌هاي شما و نه هدف شماست كه ايجاد مشكل مي‌كند. كاري كنيد كه اين مشغوليت‌ها واضح و دم دست نباشند.» او از برنامه اندرويدي نام مي‌برد كه دسترسي افراد به بازي‌هاي گوشي‌شان را دشوارتر مي‌كند. خود گروه استيل نيز برنامه‌اي براي گوشي و همين‌طور رايانه طراحي كرده‌اند كه يك سازوكار ساده تأخير را به برنامه‌هاي حواس‌پرت‌كن اضافه مي‌كند. مثلاً وقتي برنامه «كندي كراش» را باز مي‌كنيد، گوشي شما به‌جاي اينكه مستقيماً برنامه را باز كند، صفحه‌اي با شمارش معكوس نشان مي‌دهد كه از شما مي‌پرسد كه آيا واقعاً مي‌خواهيد اين بازي را باز كنيد يا نه. يافته‌هاي استيل نشان مي‌دهد كه معمولاً همين تأخير كوتاه كافي است تا باعث شود نگاهي دوباره به اهمال‌كاري بيندازيم.
پي‌نوشت:
*رويكردي كه پنج شرط را براي تعيين هدف مشخص مي‌كند و نام اين رويكرد نيز برگرفته از حروف اول همين شروط است: Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time limited.
